管理大师德鲁克早在1956年的现代管理奠墓之作《管理实践》中就着重指出：“对企业的目的只有一个有说服力的定义，那就是造就满意顾客，只有顾客才能决定企业是什么，因为只有顾客通过其对商品或服务的购买，才使经济资源、市场资源转化为财富，使物品转为商品”。
 
   为此精论，德鲁克提出所有的企业必须先问自己这样一个问题：“我们的业务是什么？我们的目标是什么？”但这些问题不是由生产者、投资者决定的，而是由顾客决定的，它不是由公司的名称、地位或公司章程确定的，而是由顾客在购商和需要服务时，由顾客的需求确定的。因此，在回答这个问题时，只有从企业外部来看待企业，根所客户和市场的观点回答。

     管理咨询是企业做大做强的必修课

     而对于中国的餐饮管理咨询领域来说，现在也都必须问自己这样一个问题：“我们的业务是什么？我们的目标是什么？”面对这样的问题似乎很好回答，餐饮的管理咨询公司主要就是为餐饮企业提供管理咨询或顾问服务的，但现在我们要重新或者说是慎重思考的是：一般餐饮企业有这样的管理咨询需求吗？是少量的需求？还是大量的需求？是部分需求？还是整体需求？不言而喻。但更重要的是，即使有这样那样的需求，企业的决策人会真的心甘情愿或者高瞻远瞩的意识到管理咨询的深远意义吗？同样答案是肯定的。并不是所有的企业当家人都会有这种未雨绸缪，预测未来的前瞻眼光的，尤其是对于大多数文化底蕴较浅，思想过于激进粗放的餐饮投资者，要想让他们花钱做一套管理咨询体系几乎就是与虎谋皮，别说花上几十万、上百万，即使十万、八万的投入，大多数餐饮老板都会抱以敬而远之的态度。但是和其他领域的投资者一样，餐饮投资者也不乏许多具有高瞻远瞩、雄才大略的战略企业家，在笔者经历的餐饮实操和餐饮管理咨询中曾经历了许多亦喜亦忧的餐饮管理咨询案例。

    笔者曾在一家全国的百强餐饮企业负责过行政、宣传、策划、市场开发等方面的工作，属于那种身兼多职、任务纷杂的复合型经理人。那家企业的经营范畴是中餐一个品牌，快餐一个品牌，在当时全国餐饮市场其实是名不见经传的，但在当时北京餐饮市场已是小有名气了。当时，那家企业的年销售总额不足一个亿，在餐饮集团化的企业里属于中型级的餐饮企业。如果拘于“小富即安”的传统思想，尤其对于来自中原大地、黄河流域的非京籍老板，在京城如果一板一眼、亦步亦趋的朝前走，企业做不做管理咨询体系，也够投资者吃喝一辈子了。但对于有雄心壮志、高瞻远瞩的企业家而言，他们要的是百年基业，长久发展的战略，于是，老板非常前瞻的想到做一套完整的咨询管理体系。从2001年酝酿到2002年开始具体构建咨询管理体系，老板花了近一年的时间，从战略体系的初步确定到咨询公司的甄别筛选，每一步都细致、慎重。当时笔者有幸亲身参与了整个管理体系的筹划和部分扫尾工作，应该说那是笔者真正开始接触了解管理咨询行业的开端。老板最初请到的是著名的形形色色管理咨询公司，合作一段时间后，双方感觉对深入合作下去不抱信心，于是经过友好协商，双方解除了管理咨询的合作事宜。一段时间后，老板又找到业内声名显赫的安达信管理咨询公司。这次的合作双方都非常密切、融洽、默契、严谨且高效，对于一个只有高中文化水平的餐饮老板而言，能把企业做到两届全国的餐饮百强，就已经是凤毛麟角的佼佼者了，而对于这种文化底蕴的老板敢于与国际知名的咨询公司合作完成一套前瞻的咨询管理体系，简直就是一件奇迹般的事情，这在当时的餐饮企业当中更是史无前例的。